「エース営業が辞めたら会社が潰れる」を解決する7つのステップ【売上60%減の危機を回避】

「売上の7割を1人の営業マンが作っている」状況に不安を感じていませんか。トップセールスマンが退職したら会社が立ち行かなくなる恐怖は、多くの経営者が抱える深刻な悩みです。

帝国データバンクの2023年調査によれば、中小企業の65%が特定社員への業務依存を重要な経営リスクとして認識しています。コロナ禍を経て、営業部門における属人化の問題はより顕在化してきました。

東京都内で精密機器を販売する企業では、体調不良で休んだエース営業マンの1ヶ月の不在により、売上が40%減少しました。経営者は初めて会社の脆弱性を痛感したと語ります。

一見効率的に見える属人化した営業組織ですが、実は極めて不安定な基盤の上に成り立っています。優秀な営業マンに任せれば確実に数字は上がります。教育コストもかかりません。しかし永続的な成長は望めないのです。

本記事では、営業の属人化がもたらすリスクを明らかにした上で、売上を維持しながら属人化を解消する具体的な方法を解説します。実際に成功した企業事例も交えながら、あなたの会社でも実践できる現実的なロードマップを提示していきます。

第1章：営業の属人化が引き起こす5つの致命的リスク

1.1 突然の退職による売上急落の危機

営業の属人化における最大のリスクは、キーパーソンの突然の離脱です。

IT機器販売を手がけるA社では、創業以来15年間、一人のエース営業マンが売上の60%以上を担っていました。社長も安心して営業活動のほぼすべてを任せきりにしていたのです。

2022年春、エース営業マンが独立を申し出ました。すでに法人登記も済ませており、慰留は困難でした。主要顧客10社のうち7社が彼の新会社との取引に切り替え、月商は3,000万円から1,200万円へと急落します。固定費を賄えず、従業員の3分の1をリストラせざるを得ませんでした。

顧客は会社ではなく営業マン個人についていたのです。転職率が上昇している現代において、特定個人への依存は企業存続を脅かす時限爆弾といえます。

1.2 成長の天井にぶつかる構造的問題

どれほど優秀な営業マンでも、1日24時間、週7日の物理的制約からは逃れられません。一人が適切に管理できる顧客数は、BtoBビジネスで平均30〜50社程度です。

多くの企業が月商3,000万円の壁にぶつかる原因は、まさに属人化にあります。営業コンサルティング会社の調査によると、50社を超えると顧客対応の質が低下し始めます。顧客満足度も下がり、解約リスクが高まるのです。

トップ営業マン一人に依存している限り、売上の上限は自動的に決まってしまいます。企業の成長可能性を、一個人の能力と時間に制限されてしまうのです。

1.3 組織の主導権を失う交渉力の逆転

「私が辞めたら会社は困りますよね」

属人化が進んだ組織では、退職をちらつかせる交渉が最強のカードになります。給与や賞与の要求がエスカレートし、経営方針にまで口を出すケースも珍しくありません。

ある商社では、売上の50%を作るトップ営業マンが年収2,000万円を要求しました。部下は要らない、報告書も書かないなど、組織のルールを無視した要求を繰り返します。経営者は彼を失うわけにはいかず、すべての要求を呑まざるを得ませんでした。

健全な組織運営とはいえません。従業員が経営者以上の発言力を持つ状況は、組織の規律を乱し、他の従業員のモチベーション低下にもつながります。

1.4 若手が育たない組織の硬直化

属人化により組織全体の成長が阻害されます。「あの人に任せておけば大丈夫」という空気が蔓延すると、若手営業マンの成長機会が失われるのです。

重要な商談には同行させてもらえません。大口顧客との接点も持てません。いつまでも小さな案件しか任せてもらえません。次世代のエース営業マンは育たないでしょう。

トップ営業マンのノウハウや知見が共有されず、個人の頭の中にだけ蓄積されます。成功パターンも失敗パターンも組織知になりません。学習する組織になれず、組織として進化できないのです。

1.5 事業承継とM&Aを阻む最大の障壁

企業価値評価において、特定個人への依存度は大きなマイナス要因です。デューデリジェンスで属人化リスクが発覚すると、買収価格が30〜50%減額されるケースも珍しくありません。

製造業の70歳の社長が事業売却を検討しましたが、買い手企業から営業の属人化を指摘されました。社長が抜けたら事業が成り立たないと判断され、希望価格の3分の1での売却を余儀なくされたのです。

以下の表は、属人化がもたらすリスクの影響度をまとめたものです。

リスク項目	発生確率	影響度	対策の緊急度	想定される損失
キーパーソンの退職	高（年20%）	極大	最優先	売上の30〜70%減少
成長の限界	確実（100%）	大	高	年間成長率の頭打ち
交渉力の喪失	中（年10%）	大	高	人件費の20〜50%増加
人材育成の停滞	確実（100%）	中	中	次世代リーダー不在
事業承継の困難	高（5年以内）	極大	高	企業価値の30〜50%減少

第2章：なぜ属人化は起きるのか？3つの構造的要因

2.1 短期的効率を優先する経営判断の罠

属人化が起きる最大の要因は、「任せた方が早い」という短期的思考です。新人営業マンに一から教えるより、できる人に任せた方が確実で早いのは事実です。

しかし、この判断を繰り返すと、特定個人なしでは業務が回らない状態に陥ります。経営学では「能力の罠」と呼ばれる現象です。短期的な効率性を追求するあまり、長期的な組織能力の構築を怠ってしまうのです。

教育には時間もコストもかかります。新人が一人前になるまでには2〜3年を要します。売上は伸び悩むかもしれません。しかし投資を怠れば、5年後、10年後に大きなツケを払うことになるでしょう。

2.2 カリスマ営業マンがもたらす依存体質

圧倒的な成果を出すスター営業マンの存在も、属人化を加速させます。彼のやり方が正しい、彼に学べという空気が生まれ、営業部門全体が一人のカリスマに依存する構造になってしまうのです。

カリスマ的な営業スタイルは再現性が低いという問題があります。性格、経験、人脈、センスに依存する部分が大きく、他の人が真似しても同じ成果は出せません。やはり彼にしかできないという結論に至り、属人化がさらに進んでしまいます。

2.3 営業プロセスの標準化を後回しにする文化

多くの中小企業では、営業プロセスの標準化や仕組み化が後回しにされています。営業は属人的なもの、マニュアル化できないという固定観念が根強く、営業活動の多くがブラックボックス化しているのです。

商談で何を話しているのか把握されていません。どのように提案しているのか共有されていません。なぜ受注できたのか分析されていません。営業プロセスが言語化されず、成功パターンが共有されず、顧客情報が個人管理になっている状態では、属人化は必然的に起きてしまうでしょう。

第3章：属人化解消の7つのステップ

Step1：現状の可視化と数値化で危機感を共有する

属人化解消の第一歩は、現状を正確に把握することです。以下の数値を算出してください。

営業マン別の売上構成比を計算します。顧客別の担当者依存度を調査します。営業プロセスの文書化率を確認します。例えば「田中さんが売上の60%、顧客の70%は田中さんしか対応していない、営業プロセスの文書化率は20%」といった具合です。

リスクマップを作成します。縦軸に売上への影響度、横軸に代替可能性を取り、各営業マンをプロットします。右上（影響度大・代替困難）に位置する人物が最優先で属人化を解消すべき対象です。

可視化により漠然とした不安が具体的な経営課題として認識され、組織全体で危機感を共有できるようになります。

Step2：営業プロセスの標準化で勝ちパターンを確立

トップ営業マンの商談に同行し、詳細に記録してください。初回訪問で話す内容と順序を明確にします。ヒアリング項目とその深掘り方法を整理します。提案のタイミングと切り口を分析します。

勝ちパターンを言語化し、商談ステップを定義します。「課題ヒアリング→現状分析→解決策提示→費用対効果説明→導入スケジュール提案→クロージング」といった流れを作ります。

各ステップごとにチェックリストを作成し、トークスクリプトも用意します。経験の浅い営業マンでも、一定レベルの商談ができるようになるでしょう。

Step3：顧客情報の共有体制でスムーズな引き継ぎを実現

CRMを導入し、すべての顧客情報を一元管理します。商談履歴、提案内容、購買履歴、クレーム対応記録など、顧客に関するあらゆる情報を蓄積していきます。

顧客カルテを作成します。意思決定プロセスとキーパーソンを明記します。予算規模と決算時期を記録します。競合他社の動向を追跡します。過去の失注理由を分析します。担当者の性格や嗜好も記載します。

担当者が変わってもスムーズに引き継ぎができます。「○○社の部長は数字に厳しいので必ず費用対効果の資料を用意する」といった実践的なノウハウも共有できるのです。

Step4：段階的な権限委譲で顧客の信頼を維持

いきなり担当を変えると顧客の不安や不満を招き、売上減少のリスクがあります。サブ担当制を導入し、段階的に権限を委譲していきます。

第1段階では、メイン担当者とサブ担当者の2名体制にし、サブは同行と議事録作成を担当します。第2段階では、定期訪問はサブが主導し、重要商談はメインが同行します。第3段階では、サブが主担当となり、メインはアドバイザーとして関与します。第4段階で完全に担当交代します。

1年かけてゆっくりと移行することで、顧客の信頼を維持しながら属人化を解消できます。

Step5：チーム営業への移行で組織力を最大化

個人営業からチーム営業への移行も重要な施策です。インサイドセールスとフィールドセールスの連携により、営業プロセスを分業化し、各メンバーの強みを活かす体制を構築します。

見込み客の発掘とアポイント獲得はインサイドセールスが担当します。商談と提案はフィールドセールスが実施します。導入支援とアフターフォローはカスタマーサクセスが行います。

トップ営業マンには最も得意なクロージングに集中してもらい、それ以外の業務は他のメンバーが担当します。トップ営業マンのパフォーマンスを最大化しつつ、組織全体の営業力も向上させることができるのです。

Step6：ナレッジの蓄積と共有で組織知を構築

毎週の営業会議で成功事例と失敗事例を共有します。なぜ受注できたか、なぜ失注したかを分析します。顧客から得た有益な情報を報告します。競合他社の動向を追跡します。

議事録として残し、誰でもアクセスできるデータベースを構築します。製造業向け提案のポイント、価格交渉の切り返し話法など、カテゴリー別に整理し検索しやすくします。

ロールプレイング研修も効果的です。トップ営業マンが顧客役を演じ、若手が商談の練習をします。暗黙知が形式知として共有され、組織全体のスキルアップにつながるでしょう。

Step7：評価制度の見直しで知識共有を促進

個人売上中心の評価から、以下の項目も評価対象に加えます。

• チーム全体の売上達成率を30%の比重で評価します。
• 後輩の育成実績を20%で評価します。
• ナレッジ共有への貢献度を20%で評価します。
• 顧客満足度を30%で評価します。

育成実績の評価が特に重要です。自分が育てた後輩が成果を出したら、育成者にもインセンティブを与えます。ノウハウの囲い込みを防ぎ、積極的な知識共有を促進できるのです。

第4章：売上を落とさない移行戦略

4.1 段階的移行のロードマップ

属人化解消で最も懸念されるのが移行期の売上減少です。以下のロードマップで進めます。

期間	フェーズ	主な施策	売上目標	許容リスク
第1四半期	準備期	現状分析とリスク評価 営業プロセスの文書化 CRM導入	前年同期比100%	なし
第2四半期	移行開始期	サブ担当制の導入 同行営業の開始 ナレッジ共有会	前年同期比95%	5%減を許容
第3四半期	本格移行期	担当顧客の段階的移管 チーム営業体制構築 新規開拓強化	前年同期比90%	10%減を想定
第4四半期	安定期	新体制の定着 リスク解消確認 次年度計画策定	前年同期比100%	回復基調

一時的な売上減少を投資として捉えることが重要です。短期的には5〜10%の売上減があっても、1年後には元の水準に戻り、2年後には120%成長が見込めます。

4.2 既存顧客の維持戦略

重要顧客には事前に説明に伺います。「お客様により良いサービスを提供するため、チーム体制に移行します」というポジティブなメッセージで伝えます。

複数担当制により迅速な対応が可能になります。専門性の高いスタッフがそれぞれの強みを活かしてサポートします。担当者不在時も滞りなく対応できる体制を整えます。

ある商社では、顧客の8割から「むしろ安心できる」という反応を得ました。属人化は顧客にとってもリスクなのです。

4.3 新規開拓の並行推進

移行期は既存顧客対応に追われがちですが、新規開拓も強化します。新規顧客には最初からチーム営業で対応することで、属人化しない顧客基盤を構築できます。

マーケティング投資も増強します。展示会出展、ウェビナー開催、コンテンツマーケティングなど、営業マン個人に依存しない集客チャネルを構築します。

4.4 短期的な売上減への対処法

キャッシュフローを確保します。手元資金を通常の1.5倍程度確保し、3〜6ヶ月の売上減少に耐えられる財務体制を整えます。必要に応じて金融機関からの資金調達も検討します。

固定費を見直しますが、人件費削減は避けるべきです。属人化解消には人材育成が不可欠であり、人員削減は本末転倒です。広告費や交際費など、他の経費を一時的に削減することで対応します。

第5章：成功企業の事例研究

事例1：製造業B社 – 定年を機に計画的改革

従業員50名の精密機器製造業B社は、30年間一人のベテラン営業部長が売上の70%を担っていました。65歳の定年を迎えるにあたり、3年前から計画的な属人化解消に取り組みました。

営業部長の商談プロセスを12のステップに分解しました。各ステップで何を聞き、何を伝え、何を確認するかを詳細に文書化しました。B社営業バイブルとして全営業マンに配布したのです。

若手営業マン3名を選抜し、1年間の集中育成プログラムを実施しました。営業部長との同行を月20回以上行い、実地でノウハウを習得させました。顧客データベースも構築し、30年分の取引履歴と顧客特性を整理しました。

営業部長の定年退職後1年で、売上は前年比120%を達成しました。属人化解消が成長の起爆剤になったのです。複数の営業マンが活躍することで新規開拓も進み、顧客数は1.5倍に増加しました。

事例2：IT企業C社 – インサイドセールスで分業化

ソフトウェア開発のC社は、創業社長自らがトップセールスとして主要顧客をすべて担当していました。社員数が30名を超えた段階で、社長業と営業の両立は不可能と判断し、営業組織の構築に着手しました。

インサイドセールス部門を新設しました。見込み客の発掘とアポイント取得は専門チームが担当し、社長は商談とクロージングに専念する体制を作りました。

6ヶ月後、インサイドセールスが軌道に乗った段階で、フィールドセールスも採用しました。社長が同行しながら徐々に商談を任せていきました。カスタマーサクセス部門も設立し、既存顧客のフォローを組織化したのです。

社長の営業稼働時間は週40時間から週10時間に減少しました。売上は減るどころか月商1億円の大台を突破しました。組織で営業することの強さを実感したと社長は振り返ります。

事例3：商社D社 – 営業代行との協業で変革

食品商社のD社は、エース営業マンの独立により売上が40%減少する危機に直面しました。災い転じて福となす機会と捉え、営業代行サービスの活用による組織改革を断行しました。

営業代行会社は属人化しない営業手法を確立しています。プロセス管理、データ分析、チーム営業など、科学的な営業手法を導入し、3ヶ月で新規顧客20社を開拓しました。

営業代行会社のノウハウを自社に移転する取り組みも開始しました。毎週の勉強会、OJT、営業同行などを通じて、1年間で自社営業マンのスキルを大幅に向上させたのです。

売上は独立前の水準を回復しただけでなく、利益率も向上しました。営業コストが削減され、粗利率が5%改善したとCFOは分析します。現在は営業代行と自社営業のハイブリッド体制で、安定的な成長を続けています。

第6章：外部リソース活用という選択肢

6.1 営業代行会社の活用メリット

属人化解消の有効な選択肢として、営業代行会社の活用があります。営業マンがさぼる理由と解決策にも記載されているように、営業代行会社は属人化しない営業のノウハウを持っています。

複数のメンバーでチームを組み、プロセスを標準化し、データに基づいた営業を実践します。特定の個人に依存しない、再現性の高い営業手法を確立しているのです。

多様な業界での営業経験を持つため、自社では気づかない新しいアプローチを提案してくれます。業界の常識という固定観念を打破し、革新的な営業手法を導入するきっかけにもなるでしょう。

自社営業と営業代行の二本立てにすることで、どちらかに問題が発生しても、もう一方がカバーできる体制を構築できます。

6.2 導入の最適なタイミング

営業代行を導入する最適なタイミングは以下の場合です。

変革期の橋渡し役として活用します。属人化解消の移行期間中、一時的な戦力ダウンを営業代行でカバーします。自社営業の教育に専念しながら、売上は営業代行が維持するという役割分担です。

新規事業の立ち上げ期にも効果的です。営業ノウハウがゼロからのスタートになるため、最初から営業代行を活用することで、属人化することなく組織的な営業体制を構築できます。

M&Aや事業統合などで営業組織を再編する際にも活用できます。一時的に営業機能が混乱する期間、営業代行が安定的な売上確保を担うことで、スムーズな組織再編が可能になるのです。

6.3 内製化への移行プラン

営業代行は永続的に使い続けるものではなく、最終的には内製化することが理想です。最初からノウハウ移転を契約に含めることが重要です。

以下の表は、営業代行活用のメリット・デメリットと内製化プランをまとめたものです。

項目	メリット	デメリット	内製化への対策
コスト面	初期投資が少ない 成果報酬型も選択可能	長期的にはコスト高	段階的に自社比率を上げる
ノウハウ面	プロの営業手法を導入 業界知見の獲得	自社ノウハウが蓄積しにくい	ノウハウ移転を契約に含める
リスク面	属人化リスクの分散 即戦力の確保	情報漏洩のリスク	情報管理体制の構築
組織面	営業組織の構築支援 教育プログラムの提供	組織文化の違い	定期的な連携会議の実施

段階的な内製化プランを実施します。1〜3ヶ月目は営業代行が100%担当します。4〜6ヶ月目は自社営業が同行開始します。7〜9ヶ月目は自社営業30%、営業代行70%の比率にします。10〜12ヶ月目は自社営業60%、営業代行40%にします。13ヶ月目以降は自社営業80%、営業代行は新規開拓のみとします。

段階的に内製化することで、営業代行のノウハウを確実に自社に根付かせることができるのです。

まとめ：今すぐ始められる第一歩

ここまで、営業の属人化がもたらすリスクとその解消方法について詳しく解説してきました。属人化は一朝一夕に解決できる問題ではありません。何もしなければ、リスクは日々大きくなっていきます。

今週中に実行すべきアクションプラン

売上の依存度分析を今週中に実施してください。エクセルで簡単な表を作り、各営業マンが全社売上の何％を占めているか可視化します。数字を見れば、自社の属人化リスクが一目瞭然になります。

営業プロセスの書き出しを2週間以内に行います。トップ営業マンに初回訪問で話すことを箇条書きで書き出してもらってください。完璧である必要はありません。まずは言語化することが重要です。

改革チームの立ち上げを1ヶ月以内に実施します。メンバーは3〜5名程度で構成します。営業部門だけでなく、経営企画や人事部門からも参加してもらい、全社的な取り組みとします。

属人化解消は経営者の決断から始まる

属人化解消は、経営者の強い決意なくして実現しません。短期的には売上が減少するかもしれません。優秀な営業マンから反発があるかもしれません。

しかし、持続可能な成長のために必要な投資であり、通過儀礼です。属人化した組織はガラスの城のようなものです。一見華やかで強固に見えても、ひとたび問題が起きれば、もろくも崩れ去ってしまいます。

属人化を解消した組織は石造りの城です。地味に見えるかもしれませんが、どんな嵐にも耐えうる強固な基盤を持っています。5年後、10年後の会社の姿を想像してください。

特定の個人に依存し続けている会社と、組織として営業力を持つ会社。どちらが生き残り、成長していけるでしょうか。答えは明白です。今こそ、属人化解消への第一歩を踏み出すときです。

次のステップへ

属人化解消に本気で取り組みたいが、どこから手をつければよいか分からない場合は、外部の専門家に相談することをお勧めします。営業代行会社は、単に営業を代行するだけでなく、営業組織の構築や属人化解消のコンサルティングも行っています。

多くの企業の属人化解消を支援してきた経験から、貴社に最適な解決策を提案できます。まずは無料の組織診断から始めてみてはいかがでしょうか。

貴社の属人化リスクを客観的に評価し、具体的な改善策をご提案いたします。属人化という経営リスクから脱却し、持続的な成長を実現しましょう。第一歩を今日から始めてください。